"Надеваем VR-очки и обучаем чиновника коммуникациям" — Ерлан Абил об академии спецподготовки для госслужащих РК

Почему для перемен наступает свое стратегическое время, а также чем и как "прокачивают" казахских чиновников.

В год 30-летия независимости Казахстана мы продолжаем цикл бесед с людьми, которые являются яркими носителями государственного мышления. Но герой нынешнего интервью для агентства BaigeNews.kz стоит в этой когорте особняком, занимая неприметную для публичного поля, но ключевую для системных преобразований государства площадку. Ректор Академии государственного управления при Президенте РК Ерлан Абил был одет скромно, но со вкусом — синий пиджак, белая рубашка с расстегнутым воротом (встреча прошла в субботу, в последние дни лета текущего года). Академию Ерлан Куанышулы возглавил с 21 августа 2019 года, в тот же год, когда страну возглавил Касым-Жомарт Токаев.

Неспешный разговор затронул множество тем. Поговорили про ответственность и свободу в эпоху онлайн-режима, инновации с применением VR-шлема в обучении слушателей, культурологическую и духовную прокачку казахстанского чиновника, языковые челленджи и тесты, антикоррупционный стандарт ISO и моральное право консультировать других. А также много других нюансов было озвучено в этом содержательном разговоре, текст которого и предлагаем вниманию наших читателей.

От системных скелетов к рельефу мышц

— По недавно обнародованным данным экспертов Worldwide Governance Indicators (индекса качества государственного управления), Казахстан по ряду показателей добился значительных улучшений в эффективности государственного управления в период с 1996 по 2019 год. Ерлан Куанышулы, в чем конкретно произошел прогресс?

— Развитие Казахстана, начиная с начала обретения независимости до сегодняшнего дня представляет, по сути, очень большой прогресс. Произошло становление не только государственных институтов, но и все время улучшались процессы и механизмы их работы. В этом году Указом Президента РК была утверждена Концепция развития госуправления, где была поставлена задача достижения к 2030 году не ниже 75 процентиля по индексу эффективности государственного управления Всемирного Банка

— А сейчас у наших госорганов какой уровень эффективности?

— Если не ошибаюсь, 67 процентиля. Но тут надо отметить, что этот индекс достаточно сложно рассчитывается. Он складывается из шести суб-индексов качества государственного управления: учет мнения населения и подотчётность государственных органов, политическая стабильность и отсутствие насилия, эффективность работы правительства, качество законодательства, верховенство закона, сдерживание коррупции.

Самый мощный прорыв за последнее время показал суб-индекс по сдерживанию коррупции. Те реформы, которые были сделаны в антикоррупционной сфере, существенно помогли вырасти общему индексу.

С другой стороны, суб-индекс по доверию граждан к госорганам не стал быстро расти за это время. Наверное, именно поэтому Глава государства в 2019 году и озвучил, что необходимо внедрять принцип "слышащего государства" и развиваться по пути сервисного государственного управления. В этой связи был создан Национальный совет общественного доверия, произошла перезагрузка общественных советов при государственных органах. Были продолжены политические реформы по децентрализации власти через прямые выборы акимов. Все эти меры направлены на повышение доверия граждан к органам государственной власти.

Еще на заре независимости Елбасы говорил, что государственность мы, конечно, можем построить, но если она будет функционировать в виде институтов, которые не будут полноценно работать — то такая независимость будет вызывать большие вопросы. Однако 30 лет развития страны показали, что прогресс был очень весом. И если внутри Казахстана мы сами этого прогресса явно как бы не ощущаем, то наши коллеги из стран бывшего СССР, да и всего мирового сообщества признают, что Казахстан очень поступательно и верно развивается. И не зря Президент и Елбасы говорят, что именно стабильность помогает нам активно развиваться и проводить актуальные реформы.

В развитии системы государственного управления можно выделить четыре этапа. Первый этап прошел в период с 1991 по 1997 годы (становление государственных институтов). После принятия в 1997 году Стратегии "Казахстан-2030" мы начинаем второй этап, который продолжился до 2007 года. На третьем этапе 2007-2017 годы были принята Стратегия "Казахстан-2050" и поставлена задача по вхождению Казахстана в тридцатку развитых государств мира. На четвертом этапе стали реализовываться обнародованные в 2015 году пять институциональных реформ, первым из которых было формирование компактного профессионального государственного аппарата.

И если вначале мы говорили про институты и их становление и укрепление, то сейчас уже говорим про качество оказания услуг, совершенствование сервисной инфраструктуры государства, говорим про качественный рост профессионализма госаппарата.

— Получается, сначала построили каркас или скелет государственности, потом он был наполнен "мясом", а сейчас фактически идет проработка рельефа "мышечной массы"?

— Если говорить аллегорично, то да, похоже, вы где-то правы. Поймите, если бы не было стабильности, если бы не было преемственности, то навряд ли это было бы возможно. Политика соседних стран, их исторические пути развития показывают, что колебания в развитии экономик существенно повлияло на развитие самих институтов власти. Мы сами себя часто критикуем. Да, в Казахстане много было различных реорганизаций. Создавалось что-то одно, потом другое.

— Пробовали и так, и этак…

— Это был путь, который надо было пройти. И мы его проходили не только с минусами, но и плюсами. Разные были времена. Был такой период, когда мы говорили, что необходимо отходить от сырьевой экономики, что нужно ее диверсифицировать. И внешние факторы ускоряли этот процесс. И, если в стратегии "Казахстан-2030" говорилось о том, что нужно менять структуру экономики, то внешние шоки, мировые кризисы, изменения цен на энергоресурсы, а также геополитические факторы — всё это вынуждало страну адекватно реагировать на внешние обстоятельства и предлагать новые инструменты развития.

Поэтому, резюмируя ответ на первый ваш вопрос, я бы хотел сказать, что мы достигли многого за эти годы. И ту амбициозную задачу, которую мы сейчас ставим, она тоже вполне достижима. При определенных условиях, конечно. А условия эти просты: стабильность и преемственность политик в разных сферах. Это очень важно.

К карантину мы оказались подготовленными

— Вы сравнительно недавно возглавили кузницу государственных кадров Казахстана. В свое время, Академия госуправления создавалась на базе алма-атинской Высшей партийной школы. Как работала академия в эти годы? Ведь вы сами уже долгое время трудитесь в этом учебном заведении и занимали до ректорства и другие должности. Какие результаты имеются на сегодня? Говорят, внедренные в образовательный процесс цифровые технологии позволили академии в 2020 году безболезненно адаптироваться в условиях пандемии коронавируса COVID-19...

— Давайте начнем с того, что Академия государственного управления при Президенте Республики Казахстан берет начало с 1994 года, когда в Казахстане впервые образовалась высшая профессиональная школа для подготовки государственных служащих и называлась она Национальной высшей школой государственного управления при Президенте РК (НВШГУ).

Естественно, в советское время в Казахстане была Высшая партийная школа, где готовились руководящие кадры для партийных и советских органов. Сложившаяся система подготовки и продвижения кадров с низов была отчасти заложена в основу деятельности новой школы. Новые времена и вызовы заставили искать новые пути решения кадрового вопроса и в 1994 году Первый Президент страны распоряжается создать профессиональную школу по подобию Национальной школы администрирования (École nationale d’Administration), которая произвела три выпуска специалистов.

Как вы знаете, на заре независимости между Казахстаном и Францией уже были очень хорошие взаимоотношения, да и казахстанская действующая конституция вобрала в себя очень многое из французской. Во время визита во Францию Первый Президент Казахстана провел переговоры с президентом Франции того времени Франсуа Миттераном об оказании организационно-методической помощи для создаваемого учебного заведения по подготовке управленческих кадров страны.

Французские консультанты помогали выстраивать учебные процессы ENA в новой школе. Всего школа произвела четыре выпуска — Абай, Жамбыл, Мухтар Ауэзов, Астана. Среди выпускников школы есть много знакомых имен казахстанского истеблишмента: это и помощник Президента Казахстана — секретарь Совета безопасности РК Асет Исекешев, председатель Агентства по стратегическому планированию и реформам РК Кайрат Келимбетов, депутат Мажилиса Парламента РК Азат Перуашев и ряд других.

Для реализации цели Стратегии "Казахстан-2030" в 1998 года создается Академия государственной службы при Президенте РК путем объединения НВШГУ и Института переподготовки и повышения квалификации государственных служащих при Правительстве РК. В 2000 году Академия переезжает в Астану, новую столицу Казахстана.

В 2005 года Указом Президента РК путём объединения Академии госслужбы при Президенте РК, Судебной академии при Верховном суде РК и Дипломатической академии (которая была сначала при МИД РК, затем при Евразийском национальном университете имени Л.Н.Гумилева) создаётся нынешняя Академия государственного управления при Президенте Республики Казахстан.

Главной целью нашей Академии является содействие в профессионализации государственного аппарата через подготовку, переподготовка и повышение квалификации государственных служащих. Академией проводятся большое количество прикладных исследований для центральных и местных государственных органов, аналитические записки направляются в уполномоченный орган по делам госслужбы и в Администрацию Президента РК.

В свое время мы вошли в программу "Цифровой Казахстан" с проектом "Цифровая Академия". Благодаря этому мы смогли закупить современное оборудование, обучить сотрудников, создать платформы для e-Learning (цифрового обучения). При содействии прежнего руководства Агентства и председателя совета директоров Александра Машкевича компания ERG оказала нам спонсорскую помощь в оснащении цифрового коворкинг-центра и голографического зала.

Ранее начатая работа по переходу к "paper-free Academy" (отказ от бумажного документооборота), закуп оборудования и программных продуктов, автоматизация бизнес-процессов — позволили нам безболезненно и комфортно перейти в удаленный формат работы в условиях карантина.

— То есть, вы оказались как бы готовыми к этим глобальным вызовам?

— Да. Мы оказались готовы как технически, так и технологически. Иными словами, наши преподаватели и сотрудники были достаточно подготовлены и к этому времени уже владели нужными цифровыми компетенциями. С другой стороны, переход на онлайн обучение оказался все же шоком для большей части наших обучающихся и слушателей. Им было непривычно вместо аудитории обучаться на рабочем месте или дома. Часто им приходилось заниматься во внерабочее время.

Все эти вызовы потребовали от нас поиска новых решений, и мы должны были в короткие сроки помочь госслужащим как можно скорее адаптироваться к новым условиям работы и обучения. В самом начале было важно создать комфортную среду для госаппарата по позитивному восприятию наступивших перемен и поэтому важно было обучить госслужащих работе с современными цифровыми инструментами. При поддержке Правительства и ПРООН мы за короткое время дистанционно обучили тысячи государственных служащих цифровым навыкам, включая ознакомление возможностями коллективной работы на платформах как Zoom, Microsoft Teams, Moodle, Miro и т.д.

Жизнь заставила чиновника быть на связи с народом

— Переход на электронный документооборот, практически еще с 2006 года, сначала на основе Lotus Notes, затем других систем — он так долго всё внедрялся и внедрялся в госорганы... Пожалуй, именно пандемия дала как бы заключительный аккорд, заставив максимально ускорить этот переход.

— Вы абсолютно правы. Пандемия стала катализатором. Иначе было уже нельзя. В обстоятельствах, когда нельзя выходить на работу оффлайн, необходимо было обеспечить государственных служащих нормальными условиями труда. Конечно, нужно было решать вопросы и по госбезопасности.

Вообще, я хотел бы сказать, что пандемия заставила пересмотреть многие вещи — не только стиль работы, но и само мышление. Само по себе позиционирование себя перед компьютером с ворохом бумаг ушло в сторону. Теперь нужно было решать важные государственные задачи с использованием современных технологий с множеством коммуникаций.

— Испарилась атрибутика привычного рабочего места…

— Интересно еще и то, что эта ситуация стала катализатором для появления тех важных компетенций, которые мы хотели развивать — критического мышления, системного мышления, пространственного мышления.

Пандемия добавила легкие коммуникации. Раньше, вот, как было? Зачастую присутствовали несогласованность, отсутствие горизонтальных коммуникаций, когда одно ведомство с другим не коммуницировало. А сейчас, с приходом цифровых платформ, совещания проводятся очень просто и можно обмениваться мнениями безбарьерно, без большого стола и других ненужных процедур. Сейчас можно комфортно находиться в дружелюбной тебе обстановке и общаться онлайн предметно, по сути. Появилась новая культура проведения рабочих встреч и совещаний.

— Иначе говоря, формат общения между госорганами оживился и стал более качественным.

— Да. Сейчас заинтересованный государственный служащий может попасть на совещание, где, скажем, будут представители Администрации Президента и другого ведомства. Более того, он может сам инициировать и провести такую онлайн-конференцию, причем собрать на нее не только своих коллег и представителей разных госорганов, но и представителей бизнеса и неправительственных организаций. Это, действительно, стало реальностью.

Если раньше мы, обучая госслужащих работе в социальных сетях, позиционированию себя в Instagram и Facebook, правильной работе с вопросами — встречали со стороны своих слушателей довольно сильное сопротивление, то сейчас это стало необходимостью для них. Изменившаяся среда заставляет их создавать аккаунты в соцсетях и быть на связи с населением, гражданским обществом и бизнесом.

Государственные служащие становятся более открытыми. И это хорошо как для него самого, так и для всех заинтересованных сторон. Это заставляет быть креативным, находиться в постоянном поиске, постоянно развивать себя.

Про ответственность и свободу в режиме онлайн

— Нельзя рассматривать пандемию или карантин только как негатив. Да, это сильно отразилось на нашей экономике, и, в целом, на госуправлении. Но, с другой стороны, как ни странно, есть и выгоды.

Приведу интересный факт. Первое время обучающиеся Академии были против онлайн формата обучения, все хотели как обычно прийти и получать знания в аудиториях. Переходя на онлайн формат работы, мы, как и все надеялись на то, что в скором времени возвратимся на прежний режим работы. Но, ситуация не менялась.

— Все замерли в ожидании.

— Потом прошел апрель, май… Закрыли летнюю сессию. Пришло осознание, что мы еще долго будем работать удалённо. Провели полную техническую подготовку, обучили тренеров, преподавателей, учебно-вспомогательный персонал, который, кстати, вынужден был кардинально перестроить свою работу. И уже с июля мы начали полноценное онлайн-обучение.

Вначале многие слушатели сетовали: "Нет, оффлайн лучше, нужен живое общение". Но вот весной этого года, в ходе анкетирования, наши слушатели …

— …вошли во вкус!

— Да (смеётся!). Потому что, свобода. Но не нужно забывать, что свобода тождественна ответственности. Мы даем им право обучаться онлайн, дистанционно. Но в то же время, у них должна быть и ответственность, они должны присутствовать на онлайн занятиях, активно принимать участие в обсуждениях. К сожалению, не все государственные служащие смогли соответствовать этим требованиям. Некоторые из них присутствуя на занятиях отсутствовали в обсуждениях, не принимали в них активного участия. По представлениям наших методистов мы были вынуждены отчислять тех, кто не посещал онлайн-занятия.

Был и другой момент, который касается взаимоотношений госслужащего и его непосредственного руководителя. Ранее, находясь в оффлайн-режиме обучения в Академии госслужащий обучался, не отвлекаясь на различные поручения по службе. В онлайн-формате это не всегда удавалось. Мы не могли проконтролировать, насколько руководитель госоргана или структурного подразделения "привлекает" обучающегося к исполнению служебных обязанностей.

Поэтому, во-первых, при онлайн-формате должна быть заинтересованность в обучении самого госслужащего и его руководителя, который направил подчиненного на обучение. Во-вторых, повышается ответственность тренеров, которые должны заинтересовать своих слушателей прикладным и актуальным контентом, кейсами.

В целом же карантин выявил еще много иных интересных моментов, на которые нам надо будет обращать внимание в будущем.

Когда слушатель надевает VR-очки

— Как я понимаю, у вас в Академии собрана целая команда программистов-разработчиков?

— Начну с того, что ныне удержать кадры очень сложно. Мы стараемся это сделать двумя путями — материально заинтересовав и вовлекая в большие проекты. Наши сотрудники создали несколько интересных проектов, например, "Виртуальный музей". Они же совместно со специалистами в области проектного менеджмента придумали компьютерную игру по методологии "PRINCE2" (Projects in a Controlled Environment — проекты в контролируемых средах). Также ребята создали насколько симуляций для VR-очков — очков дополненной реальности.

— То есть, это та технология, что рекламировал Facebook, демонстрируя нам специальные VR-шлемы…

— Да. Это та самая технология. Более того, они создали контент для голографического зала. Если честно, я еще не видел подобное в других странах. Как я выше отмечал, данный зал появился благодаря спонсорству ERG.

— Знаете, что подумалось? Если сейчас в Казахстане уже применяют VR-технологии, то получается, процесс обучения в нашей стране вплотную приблизился к тому, что демонстрировали в знаменитом фильме "Матрица", когда при помощи подобного метода обучали супергероя Neo?

— Представьте такую ситуацию — обучаем акима коммуникациям в кризисной или конфликтной ситуации. Надев VR-очки, он видит разгневанных людей, которые чем-то недовольны, его задача — правильно среагировать. За его действием наблюдает тренер, который по окончании даёт ему обратную связь, например, как он себя повел, что вывело его из равновесия, где он себя не контролировал, какие аргументы можно было бы привести и пр. Иными словами, можно виртуально моделировать различные ситуации и обсуждать способы его разрешения.

Или взять учебные кейсы по принятию решений, например, по развитию города. В кейсе говорится, что у акимата есть определенный бюджет, нужно решить, как его потратить. Есть несколько сценариев структуры бюджетных расходов: если будет принято решение произвести ремонт ТЭЦ, то будет решен вопрос по теплоснабжению, но могут возникнуть экологические вопросы, если же выделить деньги на ремонт школ, то безопасность школьников и персонала повысится, но иные актуальные вопросы города не решатся.

— Нарабатывается навык правильной расстановки приоритетов...

— Получается, что госслужащий должен принять решение, оптимальное на данный момент с обоснованием, почему он его принял. Иными словами, элемент игры в таком виртуальном, дополненном цифровом пространстве позволяет делать ошибки, которые потом можно проанализировать. И эта работа над ошибками очень важны в процессе обучения — как говорится, не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. В реальности ошибки обходятся гораздо дороже, лучше ошибаться в аудитории, при разборе какого-то кейса в абстрактном измерении.

Цифровой виртуальный кейс позволяет нашим преподавателям наглядно, в режиме виртуального погружения, прорабатывать учебные ситуации для наших слушателей. К слову, данный формат обучения очень хорошо воспринимается обучающимися. И мы будем продолжать наращивать этот формат не только для своих обучающихся, но и в будущем будем предлагать заинтересованным партнерам.

— Будете создавать учебно-методический продукт и предлагать на рынке?

— Возможно. Например, для МВД можно создать специализированные кейсы, например, виртуальные ситуации для участковых. Или для сотрудников МЧС, которые часто работают в кризисных ситуациях.

— Это ведь можно делать по ряду направлений!

— Да, это можно и нужно делать. Главное, есть люди, которые могут создавать такой контент. Если появятся предложения, то мы готовы рассмотреть их и приступить к созданию виртуальных обучающих кейсов.

— У многих чиновников и государственных деятелей накоплен и наработан очень большой, практически опыт решения самых разных кризисных и экономических проблем. Получается, они могли бы передавать свои знания через создание подобных кейсов?

— Мы не хотим абсолютизировать этот вид контента и заявить, что мы будем только таким видом обучения заниматься. Мы продолжим обучать в традиционном формате, применять институт наставничества и менторства в государственных органах. Надо понимать, что виртуальная дополненная реальность является лишь одним из инструментов обучения государственных служащих.

"Готовим государственный спецназ"

— Ранее, в госслужбе была принята Единая рамка компетенций (ЕРК), которая насчитывает 14 компетенций, сгруппированных по четырем направлениям. Кроме того, есть рамка компетенций стран ОЭСР, профессиональных агентств и отдельных стран, например Британская рамка, NASPA и пр.

— Какие, к примеру?

— С учетом уровня должности, госслужащий должен владеть следующими компетенциями: саморазвитием, оперативностью, коммуникативностью и взаимодействием, управлением деятельностью, принятием решений, лидерством, критичностью и стратегическим мышлением, управлением изменениями и другими. Рамка компетенций позволяет конкретизировать требования по компетенциям для каждого уровня должностей. Эти компетенции "вшиты" в наши образовательные программы, контент которых поделен на две большие группы: это так называемые софт-скиллы (soft skills — мягкие навыки) и хард-скиллы (hard skills — профессиональные навыки). Если хард-скиллы касаются навыков, к примеру, по профессиональному составлению бюджета, решению земельных вопросов или проблем регионального развития, то софт-скиллы — это навыки работы в команде, общения с населением, умение аргументировать и доказывать — того, чего зачастую не хватает госслужащим больше всего.

— Многие проблемы начинаются из-за отсутствия культуры коммуникаций…

— Да. Сейчас важно, чтобы сотрудник был профессиональным специалистом в той или иной сфере либо отрасли, но немаловажно уметь объяснить и рассказать всем заинтересованным сторонам свое профессиональное понимание отраслевых проблем и путей их решения. Он должен уметь вести переговоры, обосновать свое видение, аргументировать официальную позицию, советоваться, а более всего — слышать своих оппонентов.

Поэтому наши образовательные программы выстроены именно таким образом, чтобы слушатель приобретал не только профессиональные навыки, но и личностные компетенции. К слову, ученые из Гарварда, Стэнфорда и Фонда Карнеги еще в 2011 году выяснили, что "гибкие навыки" — это 85% успеха человека в профессии, жесткие составляют только 15%.

— Получается, вы готовите своего рода государственный спецназ!

— Ну… (смеётся). Задача очень простая, поставленная еще Елбасы в "100 конкретных шагах", где первым приоритетом отмечается повышение эффективности государственного аппарата. В 2020 году Президент Касым-Жомарт Токаев поставил задачу сократить госаппарат на 25 процентов. Стоит задача по цифровизации госуслуг, автоматизации бизнес-процессов, пересмотру и передаче несвойственных государству функций в рыночную среду, пересмотру деятельности и компетенций государственного органа и государственного служащего. Всё это направлено на создание профессионального государственного аппарата.

Многие воспринимают государственных служащих как людей, которые занимаются чем-то непонятным. Управлять государством не просто. Необходимы очень глубокие и точные знания. У госслужащего кроме профессиональных качеств должны быть сформированы общечеловеческие ценности.

Что стоит за душой казахстанского госслужащего

— Если вспомнить литературный образ чиновника, пришедший к нам из классической русской и мировой литературы, то перед глазами всплывает некий образ чиновника-бюрократа, который зачастую следит лишь за тем, "как бы чего не вышло". Насколько современный чиновник отличается от этого образа? Да и сам этот образ современного госслужащего фактически исчез из поля зрения нынешней литературы, уже не фигурирует в качестве некоего героя, совершенно не отрисован на фоне потрясений и глобальных изменений XXI века. И вот, поскольку речь зашла о ценностях, знаю, что в начале своей деятельности в Академии госуправления уделялось большое внимание именно культурологической прокачке своих слушателей. И именно тогда возник вопрос о том, какие ценности и с каким идеологическим содержанием получат в Академии именно казахстанские государственные управленцы? Не американские, не сингапурские, не российские, не немецкие или японские, а вот именно казахстанские. Что они должны иметь у себя за душой, за спиной — какие ценности, когда они, к примеру, будут вести переговоры с иностранными партнерами, на политических переговорах? Как сейчас с этим дело обстоит?

— Вы затронули очень важный вопрос. Я хотел бы чуть развить его. Во-первых, государственный служащий должен быть истинным патриотом. Что это значит? Истинный патриот — это человек, который знает свою историю, историю государства, знает родной и государственный язык. Человек, который хочет изменить мир вокруг себя и который руководствуется не личностным интересом, а общественным интересом — человек-государственник. Государственный служащий — это человек, который служит государству.

У нас богатая история и мало, наверное, кто знает, что еще аль-Фараби писал в своих трудах как правильно управлять государством и сформулировал 12 требований к правителям городов и государств. Юсуф Баласагуни своем труде сформулировал квалификационные требования почти к 20 должностям государства. Государственный служащий во время обучения знакомится с нашей историей и осознает, что он является продолжателем славных традиций и важным звеном в развитии независимого Казахстана.

Государственные служащие должны исследовать исторический и международный опыт. Когда человек возвращается к корням у него появляется внутренняя сила. Госслужащие — это люди, которые должны иметь пространственное и стратегическое мышление, ориентированное на служение обществу. Когда мы говорим о мыслителях, об алашординцах или про тех казахстанских чиновниках, кто защитил от авантюрных прожектов родные земли в советском Казахстане — наши слушатели отчетливо осознают, что они являются их продолжателями в это историческое время. Важно донести эту мысль. Не скажу, что все госслужащие проникаются сразу, но однозначно, задумываются.

— Люди всё-таки разные...

— Да, кто-то себя видит дальше, кто-то нет. Наша задача сохранить тех, кто видит себя на госслужбе. А задача государственного аппарата создавать условия для тех, кто привносит, как мы по-экономически называем, "добавленную стоимость". Поэтому очень важен культурологический аспект обучения.

Еще один челлендж — языковой

— Приведу еще один пример. Мы уже несколько лет проводим курсы по обучению официальному казахскому языку. Вы знаете, что у нас делопроизводство на казахском языке ведется. Однако не все госслужащие одинаково хорошо владеют государственным языком и нередко при общении с населением у них возникают некоторые проблемы. В стране есть регионы, в которых и делопроизводство, и общение происходят полностью на государственном языке и таких регионов становится все больше и больше.

Мы с 2020 года начали систематизировать накопленный опыт и создали специальный информационный ресурс по выявлению уровня владения официальным государственным языком. Назвали его QAZAQ RESMI TEST (QRT, qrt.kz). Апробация по словам сотрудников Агентства, Администрации Президента, обучающихся прошла успешно. Получили хорошие отзывы. Данный инструмент позволяет определить текущий уровень владения официальным казахским языком и выстроить траекторию дальнейшего обучения.

— Получается, есть международные тесты на знание языка английского, французского, китайского и других языков, а теперь к этой мировой когорте присоединился и тест на знание и казахского?

— Скажем так, появилась альтернатива. В Казахстане существует Казтест (сайт здесь), который позиционируется больше как академический, когда как QRT больше профессиональный. В этом году по рекомендации Приемной комиссии, мы ввели наличие сертификатов QRT либо Казтест как обязательное требование для поступающих в Академию. В этом году один из претендентов в шестой попытке смог пройти пороговый уровень. Это, с одной стороны, показывает его мотивацию, с другой стороны, мы видим, что есть госслужащие, слабо владеющие государственным языком.

— Это теперь требуется Академией и для магистратуры и докторантуры, да?

— Да. Я думаю, что такая "мягкая" практика должна продолжаться. Мы формируем группы по уровню знания языка: средний уровень знания или, к примеру, выше среднего. Для них будет специально выстроена траектория обучения. И наша задача состоит в том, чтобы после окончания Академии, обучающийся на один или на два уровня повысил уровень владения государственным языком. Это своего рода еще один челлендж, который мы на себя взяли. К слову скажу, в Академии нет казахских или русских групп обучения, у нас обучение проходит сразу на трех языках. Сорок процентов дисциплин проходит на казахском языке, тридцать на русском и тридцать на английском. Обучающиеся находятся в той или иной языковой среде, что помогает им быстрее овладеть ими.

— …ситуация погружения получается.

— Да. И мы хотим распространить эту практику. Вышли с предложением в Министерство образования и науки с предложением применения и распространения QRT теста. Его прохождение может стать одним из требований при поступлении на государственную службу. Сам по себе этот тест очень комфортный. Его можно сдавать в любое удобное время, в удобном месте, потратив всего 30 минут.

— Тест платный?

— Да. В стоимость входят затраты на поддержание самой платформы, работу экспертов, которые оценивают аудирование и письмо. Сертификаты действительны от одного до двух лет в зависимости от уровня. Знать государственный язык — это хороший тон!

— Это показывает уровень общей культуры человека.

— Да. Есть люди, которые изучают новый язык или получают новые знания в другой области.

"Кто скрывает свою болезнь — умрет"

— С момента обретения независимости Казахстан последовательно реализует политику противодействия коррупции в системе госслужбы, тем не менее, меньше ее не становится. Какие этапы борьбы с коррупцией были реализованы? Над чем предпочитаете сейчас работать?

— Я не соглашусь, что ее меньше не становится. Тогда как можно объяснить положительную динамику антикоррупционных показателей страны в Transparency International?

— Сейчас какие?

—В 2020 году мы набрали 38 балла из 100 возможных (в 2019 году 34 из 100), поднявшись с 118 до 94 места. Это хороший показатель за все годы независимости.

— Получается, в этом отношении есть прогресс?

— Существенный прогресс. Вспомните как велась борьба с коррупцией в первое время в нашей стране. Сначала это было преследование коррупционеров, потом начал применяться комбинированный подход — преследование плюс превенция. А в последние годы основной упор стал делаться на системную превенцию, то есть, профилактические антикоррупционные меры. И это дает плоды. Привлечение общественности, открытость... Наверное, поэтому и кажется, что коррупции больше и больше становится. "Ауруын жасырған өледі", — деген сөз бар еді қазақта ("кто скрывает свою болезнь — умрет" — прим. ред.). Необходимо говорить об этих вещах. Необходимо не только говорить, но и анализировать, почему так происходит, где больше всего находятся коррупционные риски.

Антикоррупционное агентство инициировало в свое время внедрение антикоррупционной экспертизы нормативно-правовых актов, которое нацелено на выявлении коррупционных рисков. Одним из значимых признаний наших достижений в этой области является то, что Казахстан вошел в состав GRECO — международную организацию стран, которые противодействуют коррупции. Тем самым Казахстан принял на себя определенные обязательства по снижению коррупции.

Антикоррупционный стандарт ISO и моральное право

— Очень неправильно говорить, что коррупция присуща только для госсектора. Коррупция есть и в бизнесе, и квазигосударственном секторе, есть и бытовая коррупция, между частными лицами. Конечно, это все должно пресекаться. Что делает Академия в этом направлении?

Во-первых, у нас есть мандат на обучение, проведение исследований и оказание консультационных услуг. Мы тесно работаем с Агентством по противодействию коррупции через Центр антикоррупционных исследований и комплаенса Академии. Наши сотрудники участвуют в написании национального доклада, в обсуждении антикоррупционной политики.

Во-вторых, не без гордости хочу сказать, что Академия является первой государственной организацией, которая прошла международную сертификацию по ISO 37001 (антикоррупционный стандарт). Мы, не ограничиваясь тем, что внедрили данный стандарт у себя, распространяем его, консультируя другие государственные органы и организации. В планах получить право стать аккредитационным центром по внедрению национального антикоррупционного стандарта.

Другое направление, которое мы продвигаем это комплаенс — специальная служба, которая выявляет коррупционные риски, работает на предупреждение создания коррупционных правонарушении. Кстати, в Академии есть свой комплаенс-офицер с прямым подчинением ректору. Комплаенс-службы, согласно закону должны быть во всех квазигосударственных организациях.

— Иначе, комплаенс-офицер — это человек, который вникает в различные бизнес-процессы организации и смотрит, где и какой риск коррупции возникает. А также советует, как его предупредить или исключить?

— Да. В этой деятельности ему помогают руководители и сотрудники структурных подразделений, они вместе выявляют риски и вырабатывают решения по их исключению или минимизации. Это работа, которая требует вовлечения всего коллектива. Мы считаем, что у нас есть моральное право консультировать других.

— Согласно этой философии, Агентство антикоррупционное тоже должно пройти сертификацию по ISO.

— Они намерены это сделать. Естественно, это потребует времени и дополнительного бюджета. Вопрос про коррупцию хочу закрыть тем, что Академия провозгласила для себя пять ценностей: это открытость, добропорядочность, любовь к окружающему миру, профессионализм и еще инновационность. Всеми ими мы руководствуемся в повседневной деятельности.

Иностранные и бизнес-кирпичики кругозора

— Кто может стать слушателем Академии? А после окончания школы можно поступить в Академию?

— У нас только послевузовское образование, т.е. магистратура и докторантура. Лица, имеющие высшее образование, могут поступать к нам. Дополнительно у нас есть краткосрочные курсы повышения квалификации.

— Слушателем может стать только государственный служащий?

— В рамках государственного заказа может обучаться действующий госслужащий. За счет иных источников финансирования могут обучаться все другие лица.

— То есть, и со стороны бизнеса могут люди приходить?

— Да. Мы сотрудничаем с Астанинским региональным хабом в сфере государственной службы, который выделяет гранты для иностранных государственных служащих. За это время обучились 88 иностранных государственных служащих — из Монголии, Афганистана, Таджикистана, Кыргызстана, Азербайджана, Турции, Украины, Мальдив. Есть возможность привлечения других подобных грантов.

Также мы сотрудничаем с германским Фондом Ханнса Зайделя, который выделяет стипендии для госслужащих на обучение по программе регионального развития.

Есть лица, которые сами оплачивают свое обучение. Единственное, что хочу сказать, так это то, что мы не ставим себе цель увеличить количество "платников". Для нас это не сверхважно. Для нас важнее, чтобы в аудиториях, кроме госслужащих обучались и иные лица, представители неправительственных организаций, бизнеса, чтобы у слушателей Академии было широкое поле для дискурса, взаимно обогащающее общение.

— Иными словами эта та "добавка", которая расширяет кругозор и опыт?

— Да, это делает общение в аудитории горячим, когда в ходе дискуссий выплывает порой совершенно иной взгляд на те или иные кейсы. Бывали случаи, когда очень сильные бизнесмены, зная ту или иную сферу отрасли, могли очень аргументированно не принимать то или иное решение, которое вырабатывалось слушателями в аудиториях. И зачастую госслужащие в таких ситуациях слышали и понимали точку зрения бизнеса или неправительственной организации. Это тоже элемент построения слышащего государства.

Без скатертей, собеседований и "красных дорожек"

— По инициативе Президента РК Касым-Жомарта Токаева Академией госуправления реализован проект по формированию Президентского молодежного кадрового резерва (ПМКР). Проект нацелен на формирование пула талантов из 300 наиболее подготовленных и опытных молодых людей не старше 35 лет, которые готовы занять руководящие должности в системе государственного управления и квазигосударственного сектора. При возникновении вакансий на высшие административные и политические должности рассматриваются кандидатуры резервистов ПМКР. На очереди еще один набор в ПМКР. Что будет нового, на что будет обращаться преимущественное внимание? И каковы успехи предыдущих рекрутов?

— Очень классная тема! Президент подписал Указ о формировании ПМКР 12 июня 2019 года. Это ключевая дата, с которого мы ведем отчет. С тех пор уже прошло два года.

— Я подозреваю, что эта идея зародилась в недрах Академии госуправления?

— Не буду брать на себя такую ответственность.

— Какие-то моменты всё-таки были, наверное...

— Изначально это было высказано в инаугурационной речи Президента. Он озвучил, что будет сформирован молодежный кадровый резерв. Во исполнение был принят Указ. Идея была такая: привлечь талантливых, профессиональных молодых людей на государственную службу. Проект был очень амбициозный, впервые в таком масштабе. Это надо было сделать по-новому. Академия была выбрана в качестве оператора данного проекта. Совместно было принято решение отбор организовать на новой информационной платформе, в основном онлайн.

После назначения ректором в августе 2019 года мы начали заниматься этим проектом более детально. Проект был амбициозен еще и тем, что необходимо было использовать совсем иные инструменты HR. Мы приняли за основу апробированные в бизнесе HR-инструменты и разбили проект на несколько этапов отбора — тесты на способности (вербальные, числовые тесты), оценка эссе и презентаций проектов, асессмент-центр (групповые упражнения и аналитические презентации), собеседование с экспертами и утверждение в Национальной комиссии.

Было подано более 13 тысяч заявок, из них 7312 соответствовали тем требованиям, которые выставлялись кандидату. В конкурсе участвовали и граждане Казахстана, которые живут и работают за рубежом. Это показало высокий уровень доверия к проекту и это было ценно для нас.

В результате конкурса было отобрано 300 человек, из них около 190 назначены на руководящие должности. Некоторые из резервистов уже занимали высокие позиции в квазигоссекторе, работали в крупных компаниях или владели собственным бизнесом.

Опыт проведения ПМКР был использован в ЦМП "Болашак", который перевел процесс отбора в онлайн формат с элементами нашего проекта. АО "Правительство для граждан" также использовал ряд наших инструментов при определении собственного резерва.

Мы сами в 2020 году перевели этапы приема в Академию на онлайн формат используя опыт проекта ПМКР.

— Своего рода, можно сказать, что это выход на новый уровень?

— Да, и задача была поставлена четко — поиск новых талантов. Отрадно, что молодые люди поверили. Очень много интересных заявок было, очень много интересных кейсов. Самое радостное, что в этом году Президент подписал Указ о новом наборе в ПМКР. Там уже требования чуть изменились, но снова Академия госуправления становится оператором и совместно с Агентством по делам госслужбы провела этот масштабный страновой проект. Важно, что этот проект оказался жизнеспособным и он будет проводиться каждые два года.

— Получается, на системной основе уже будет работать?

— ПМКР привнес много изменений в нормативно-правовые акты. Внесены изменения в закон о государственной службе, внесены поправки в некоторые подзаконные акты, которые позволяют резервистам занимать те или иные должности вне конкурса. Многие из резерва успешно трудятся во благо страны. Благодаря проекту мы у себя развили компетенцию по проведению ассесмент-центра.

"Зоны роста" или ассесмент как HR-инструмент

— Поступившие в Академию будут проходить ассесмент-центр (от английского слова "assessment" или "оценка" — прим. ред.), после которого мы будем формировать профили обучающихся и тем самым доведем нашу систему компетентностного обучения в более системный вид. Каждый из обучающихся должен будет нарастить именно ту компетенцию, которую мы оценили как не достаточной. Более того, в Концепции развития госуправления отдельно прописано, что для занятие некоторых политических должностей необходимо будет проходить ассесмент-центр. Кстати, перед нами поставлена задача в ближайшем будущем создать в структуре Академии Центр оценки компетенций.

— Хм… Через профилирование и выявление компетенций будут выявляться и слабые точки у человека?

— Мы не говорим слабых, мы говорим о …зонах роста.

— Зоны роста, значит… В позитивном ключе?

— Да, то есть то, что необходимо развивать. И это будет рекомендация для самого обучающегося, который берёт на себя обязательство развивать ту или иную компетенцию занимаясь самосовершенствованием и саморазвитием.

Доверие, волокита и презумпция виновности

— По данным из исследования общественного фонда "Стратегия", если в 2020 году у казахстанцев власть пользовалась высоким доверием, то по данным первого полугодия 2021 года, всемирная пандемия, карантин подпортили имидж государственных структур и далеко не только Казахстана. Экономическое и социальное состояние населения заставляет граждан сомневаться в работоспособности нынешней власти, а самое главное, в ее умении работать эффективно в кризисных обстоятельствах. Что, на ваш взгляд, необходимо предпринять государственным служащим, чтобы поднять рейтинг доверия госорганам со стороны населения? Это ведь тоже вызов со стороны нашего народа, пандемия всё-таки внесла свои коррективы.

— Я не стал бы столь категорично заявлять, что доверие сильно упало. Государство инициирует ряд реформ в этом направлении. Во-первых, сам принцип слышащего государства, который говорит о том, что государственные органы и государственные служащие должны прислушиваться к требованиям и мнениям, которые есть в обществе. С 1 июля введен в действие Административно-процедурно-процессуальный кодекс, очень важный документ, который меняет правовую архитектуру взаимоотношений государственных органов с населением. Теперь государственные органы и государственные служащие не смогут просто отписываться или волокитить какое-либо обращение. Если раньше гражданин мог писать всем подряд — в Нур-Отан, в прокуратуру…

— …обычно, если возникала проблема у гражданина, то он сразу "в шапку" документа вписывал: "...в Администрацию, в Парламент, в Верховный суд, Генеральную прокуратуру" — всем сразу…

— Да, теперь этот кодекс регламентирует такого рода обращения, и гражданин должен писать в уполномоченный госорган. С одной стороны, это упорядочивает такие отношения, и государственные служащие должны будут очень внимательно относиться к подобным обращениям и предоставлять в установленные сроки исчерпывающий ответ.

— Как бы запустился триггер цивилизованности?

— Да.

— Извините, немного в сторону. Вот, судебная тяжба между Бауыржаном Байбеком и Жанболатом Мамаем — со стороны Мамая были обвинения в коррумпированности Байбека, и Байбек просто подает в суд и разбивает аргументы Мамая. Тот не может ничем ответить, и это хоть и не закончено еще — ожидается некая апелляция — но очень красноречивый факт, создающий как бы прецедент.

— Ну, каждый гражданин имеет право на защиту чести, достоинства и репутации, каждый гражданин имеет право обратиться в суд по защите своих прав. Это нормально.

— А не боитесь, что начнется отток с государственной службы людей из-за презумпции виновности? Не каждый ведь готов брать на себя такую ответственность — отвечать, изъясняться, объяснять какие-либо свои действия, решать какие-то проблемы. Проще же отфутболить.

— Есть такой риск. Опять же всё зависит от того, готов ли он отстаивать точку зрения до конца? Готов ли отстаивать интересы своего государственного органа, своего структурного подразделения? Презумпция виновности не означает сразу, что государственный орган изначально виновен, а то, что судья при принятии решения будет ориентироваться на сторону гражданина. Государственный же служащий должен доказывать правильность своих действий и решений.

— Выходит, обосновывать свою позицию должен он?

— Да, это компетенция вести переговоры и аргументировать свою позицию. До суда есть медиация как возможность прийти к соглашению. Есть риск роста исков и может быть оттока кадров из госорганов. В Азербайджане после введения аналогичного кодекса, судебные решения в пользу граждан выросли, пирамида судебных решений поменялась. Если раньше в основном решалось в пользу госорганов, то потом пирамида перевернулась, иски решаются зачастую в пользу граждан. Нагрузка там на чиновников выросла: штрафы, дисциплинарные взыскания и прочее, понижение по службе.

Государственные служащие и госорганы, которые руководствуются интересами страны найдут верные аргументы и смогут правильно доказать свои действия при любом разбирательстве.

Если ещё раз про доверие... Глава государства поручил провести прямые выборы сельских акимов и акимов городов районного значения. Это стало продолжением политики децентрализации власти — население теперь само выбирает своего акима. Акимом может стать любой гражданин Казахстана, возрастом старше 25 лет, который собрал необходимый процент голосов. Введение институтов самоуправления предоставляет местному сообществу самому решать местные вопросы. Все это с изменением бюджетного и налогового законодательств приведет выстраиванию доверительных отношений между населением и властью.

Со своей стороны мы организовали специальные семинары для вновь избранных акимов по специфичным темам, с которыми они ежедневно сталкиваются — вопросы формирования и исполнение бюджета, организация госзакупок, земельные отношения и пр. Им потребуется навыки выстраивания доверительных коммуникаций. Я хотел бы сказать, что концепция слышащего государства и децентрализация направлены именно на повышение доверия. Мы, наверное, возвращаемся к первому вопросу, когда мы говорили про эффективность государственного управления…

— Да.

— …и там основными индикаторами являются именно доверие и открытость. Не зря глава государства говорил про права человека, про изменение парадигмы вообще. Это очень сильные вещи, скажем так, реформаторские инициативы, которые привнесут очень качественные, серьезные изменения.

Когда всему свое стратегическое время

— Ещё с конца 90-х — начала нулевых всё время шли разговоры о развитии местного самоуправления. Государство принимало различные законодательные акты. И сейчас это как бы созрело. Вот если бы в начале нулевых годов взяли и выборность акимов сразу внедрили бы — поскольку у меня лично на глазах это проходило — то возникает осознание того, что в то время вот таких инструментов, таких моментов, такой организационной культуры бы всё равно не хватило бы. Внедрение выборности акимов в то время могло бы развалить страну, внести определенного рода хаос, гораздо труднее пришлось бы потом все исправлять. Сейчас это всё более подготовлено, более плавно, получается, вписывается в реальность...

— Видите, всё оценивается на расстоянии. Нам свойственно хотеть быстрые изменения. Вы помните, что был провозглашен принцип "сначала экономика — потом политика". Мы сейчас очень ясно понимаем, что это было мудрое решение. Децентрализация, передача полномочий не может просто так произойти. Вот так вот взять и передать полномочия и всё. Надо ведь предварительно подготовить основу — бюджет, налоги, инфраструктуру и прочее.

— Иными словами, "под капотом" еще много чего нужно было сделать…

— Ну как можно отдать полномочия власти, если нет инфраструктуры, если нет дороги, если нет больниц, школ не хватает, электричество плохое, газоснабжения нет? Если этого всего нет, то как просто взять и отдать? Тогда что мог бы сделать аким с узкими полномочиями?

— Тогда практически воплотился бы принцип "отвяжитесь от нас, делайте сами всё!"…

— Вот поэтому правильно, что выбран был именно такой подход — местное самоуправление усиливается только тогда, когда оказались подготовлены нормативные, правовые основы, структурные возможности. Когда это всё есть, появляется возможность нормального, эффективного, профессионального управления.

Нам наши коллеги из других стран говорили, что у нас в Казахстане "реформы очень медленно идут"... Но это нормально, каждое государство имеет право на свой путь.

Принятая Концепция развития местного самоуправления придаст импульс развитию местного самоуправления через введение институтов Кенесов, через повышение роли депутата маслихата и т.д. Очень много и других вещей, которые дают новые возможности сделать местное самоуправление более эффективным.

Поэтому на ваш вопрос о доверии населения госорганам отвечу так: госслужащие разного ранга должны культивировать открытость и честный труд. Должно стать нормой открытое обсуждение с экспертными сообществами вопросов и принятие управленческих решений с вовлечением заинтересованных сторон.

— Это всё даст плюсы?

— Да, это и есть доверие, когда государство не принимает решения кулуарно, а открыто обсуждает перед его принятием. Вместе с тем, конечно, есть вопросы, которые необходимо решать только в тиши кабинета, например вопросы, связанные с национальной безопасностью и другие.

Ярким пример диалога государства с гражданским обществом является Национальный совет общественного доверия. Мы видим его высокую эффективность. Как бы скептически вначале про него ни говорили, то сейчас уже привыкли, что это орган, который принимает судьбоносные решения. Или взять Национальный проектный офис при Правительстве РК, который выстраивает тесное сотрудничество с экспертным сообществом, гражданским обществом через проектные офисы государственных органов. Сам по себе проектный подход предполагает тесную работу со стейкхолдерами, начиная с инициации проекта до его завершения. Всё это разворачивает государственный аппарат в сторону выстраивания доверительных отношений с гражданским обществом.

Фото Бауыржана Жуасбаева